吴朝兴手里捏着一件零件，与图纸、尺寸报告反复对比。

       晚上九点，昆仑汽车电子公司技术开发部的灯还亮着。

　　吴朝兴手里捏着一件零件，与图纸、尺寸报告反复对比。旁边的小伙子不敢出声——他知道，部长这个动作意味着，又有地方不对了。

　　“这个尺寸虽然合格，但散差大，需要分析原因和改善。”吴朝兴语气平静，像是在说一件再普通不过的事。客户没要求这么高，图纸公差规定为 ±5 丝，但在吴朝兴看来，这个精度远远不够。

　　“我们开发的产品，要确保批量生产时质量稳定。”他说。

　　这不是第一次了。在汽车电子公司技术开发部部长兼模具中心主任这个位置上，吴朝兴做了很多“没必要”的事。但正是这些“没必要”，让他成了同事眼中那个“往深处去”的人。

　　从车间里闯出来

　　2001年，吴朝兴刚进厂的时候什么都不懂。

　　白天泡在车间，晚上灯下啃书，从设备操作到工艺设计，一步一步，是靠时间垒出来的。二十多年过去，当年的小白早已独当一面。

　　2025年，西安昆仑公司“登高突击队行动”的产品开发任务分下来，吴朝兴带着技术开发部一头扎进项目里。他组织团队对每一个新产品进行技术分析，方案评审一轮接一轮，图纸改了又改，参数调了又调，一个项目一个项目地过，不放过任何一个细节。

　　这一年，34个产品定点开发完成，23个新产品实现批产，销售收入1120万元，目标任务全部达成。

　　数字背后是实打实的突破。

　　新能源域控产品、热管理水壶、阀类零件……这些领域公司以前没碰过，团队心里没底。吴朝兴带着人从零开始，啃技术资料、跑供应商、做试验验证。有项目因为一个数据偏差，他连续三天泡在生产现场，直到凌晨两点才找到问题所在。

　　这几个产品的开发成功，为汽车电子公司打开了一扇新的门。以前公司产品线相对单一，现在新能源域控、热管理这些新品类扎下了根，新的产品族开始生长。

　　有人问他，这么多项目同时推，压力大不大?他想了想，说：“把事情做成，就不觉得累。”

　　把硬骨头啃下来

　　模具是汽车电子产品的“母机”，但汽车电子公司长期依赖外采。周期长、成本高、响应慢，关键是核心技术在别人手里。

　　吴朝兴坐不住了。

　　他花了大半年时间跑市场、访厂家、看设备，摸清了模具行业的底细。回来之后，起草了一份《模具能力四年建设规划》。有人劝他，搞模具投入大、见效慢，何必给自己揽这个硬骨头。

　　他说：“硬骨头总要有人啃。”

　　规划定了，他就带着团队干起来。没有经验，边干边学;设备不够，优化排产;人员不熟，带头钻研。那段时间，他几乎天天泡在模具中心，从模具结构设计到修模方案制定，从标准件选型到工件加工质量，每一个环节都要亲自过。

　　团队里的人说，吴部长比他们还较真。一个方案能反复改七八遍，一个尺寸公差能研究半天。有一次，一个年轻工程师觉得某个参数差不多就行了，吴朝兴没发火，只是把他叫到设备前，让他亲自操作一遍看看结果。那一次，零件差了那么一点点，无法使用。

　　“技术这个东西，差不多就是差很多。”他说。

　　一年下来，模具中心完成了PSA踏板、大众法兰、空气悬架阀套组件等5套注塑模具的设计加工，打破了汽车电子公司以往依赖采购商品模具的模式，光成本就节约了30万元。

　　但吴朝兴看重的不是这些数字。他看重的是，模具自主这条路走通了。

　　阀套组件开发时，客户提出了更高的密封性要求。吴朝兴没有把问题推给下面，而是带着人从模具改进、工艺试验到设备选型，一项一项攻关。失败了，复盘再来;参数不对，反复调整。那段时间，他天天泡在试验现场，和团队一起盯数据、找原因。最后，合格的样品出来了。客户认可的那天，团队里有人松了一口气，吴朝兴还是那副表情，站在设备前，看着手里的零件，沉默了一会儿。

　　“可以了，”他说，“下一个。”

　　让规矩走在前面

　　汽车电子公司规模大了，项目多了，问题也跟着多了。样品交付乱、质量波动大、开发流程不清……吴朝兴发现，很多问题表面上是技术问题，根子上其实是管理问题。

　　他的办法很朴素：去现场看，回来写，再拿给团队一起改。

　　为了理顺样品交付流程，他亲自盯着一个个样品从试制到交付的全过程，记录每一个环节的堵点和痛点，回来整理成文，反复征求意见，最终出台了《样品质量管理办法》。没有花哨的理论，全是实实在在的操作规范。

　　样品交付理顺了，他又把目光投向域控类产品。这类产品技术含量高、开发难度大，汽车电子公司在早期吃了不少亏。他组织团队把过往项目从头到尾复盘了一遍，把踩过的坑、交过的学费一一梳理出来，形成了域控类产品开发规范。这份规范后来成了新项目的“避坑指南”。

　　有人觉得，做技术的人把精力花在这些“文牍工作”上，是不是有点不务正业?吴朝兴不这么看。他说，技术工作的规范性和高效性，是汽车电子公司持续发展的底子。底子打不牢，楼盖不高。

　　带队伍这件事，他也是一样较真。他不搞“速成”，也不喜欢讲大道理，而是根据每个人的特点制定能力提升计划，带着新人一起泡车间、看问题、找方案。这几年，8名新进大学生在他的带领下成长为技术骨干，有的已经能独当一面。团队里的人都说，吴部长带下属从不是刻意说教，而是以身作则亲自带着干：他先带头做，你在一旁跟着学，等你上手实操了，他再在旁边把关指导。

　　从车间夜灯下的年轻人，到如今带着团队在技术深处“破壁”的人，吴朝兴一直在做的，就是把别人觉得难的事、绕开的事，一件件啃下来。

　　技术开发部的灯，还亮着。（高文娟）