一家企业，如果能够实现几乎人人参与技术创新和合理化建议，会带来怎样的变化？北方特种能源集团做了这样的尝试。2012年，拥有15000名职工的特能集团共收集基层合理化建议12361条，实施4100条，创造价值1548.9万元。实现营业收入36.5亿元，实现利润总额1.7亿万元。
    “建议条数比去年增加了79.6%，采纳条数增加了58%。”集团党委副书记、工会主席符绿化告诉记者他的目标：“要让合理化建议成为职工的文化习惯。”
    近年来，特能集团紧紧围绕兵器工业集团“结构调整、技术创新、精益生产和精细化管理及合理化建议”工作主线，推动合理化建议工作深入进行。子集团2011年正式运行以来，基层单位对合理化建议认识不到位，工作水平参差不齐，工作流程不尽一致，工作成效不尽理想，针对这种现状，“五化”机制在不断摸索中应运而生了。
    建立目标共议平台，构建指标化的责任机制。通过与基层单位签订责任书，上下共议工作、明确年度工作。建立作业参照平台，构建标准化的指导机制。本着“拿起来就能用、对照着就能做、做了就有效果”的思路，重点围绕“什么是、怎样算”、“如何做、怎样办”、“评什么、如何评”三个关键环节，编制印发了《特能集团合理化建议工作指导手册》。建立成效展示平台，构建可视化的评价机制。编制印发了《特能集团合理化建议工作考核实施细则》，对建议成果进行排名公示、“双向评述”点评公示和固化公示。建立职业成长平台，构建可量化的晋级机制。让职工知晓只要参与合理化建议工作，自己为企业贡献的智慧不仅会得到相应的尊重，还能够展望到自己的职业生涯成长的晋升前景。建立效果反观平台，构建多维化的自省机制。运用“倒推法”进行多种方式的自我评价，实现管理环节的闭环，促进合理化建议管理的螺旋式上升。
    “五化”机制的确立，为基层开展工作提供了范本和新路径。西安庆华民爆公司针对本单位职工文化程度参差不齐、部分职工无法将想法表述清晰、无能力确定解决方案，造成参与率不高的问题，制定了“两帮一让三优先”工作法。帮助职工的想法落纸面，帮助职工定实施措施；发扬风格让荣誉和奖励；优先绩效考评，优先晋级评定，优先荣誉评比。通过号召各车间开展“确定帮助结对人选、优化班组管理”工作，将本单位的管理、技术人员、班组长作为帮助一线职工实现想法的基础群体和主要帮扶人。2012年，公司的参与率达到82%。将班组作为推进合理化建议工作的主要阵地，2011年，集团开展了“合理化建议进班组”活动，第二年，又引入“厂厂排序、室室创优、组组争先”竞赛机制，把精益管理的“零缺陷”思想植入班组建设评价标准之中，并运用班组达标升级创建平台，将合理化建议工作目标纳入各类班组创建升级评分值之中，在达标、先进、红旗、标兵四个格次中确立“四个率”完成指标。
    “以上提到的种种办法，是我们努力探索的初步成果，还需在实践中进一步完善和改进。”面对成绩符绿化显得很谦虚，“我们会继续围绕着‘把合理化培育成一种文化’的目标，把职工群体的聪明才智打造成企业提升管理水平的一座取之不尽的‘富矿’。”
    本报记者刘楠