通讯员 高文娟

　　工作中的吴朝兴。

　　5月15日，晚上九时，西安昆仑汽车电子公司技术开发部的灯还亮着。吴朝兴手拿零件，对照图纸和报告仔细查看。一旁的小伙子知道，部长又有不满意的地方了。“尺寸虽然合格，但散差大，要分析改善。”他平静地说。虽然客户没有这么高的要求，但我们必须保证批量生产的质量稳定。

从车间里闯出来

　　2001年刚进厂时，吴朝兴还是一窍不通的新人。他白天扎根车间实操历练，夜晚伏案钻研理论，长年累月默默沉淀，一步步熬出经验、练出本领、攒下功底。二十多年过去，昔日职场小白已然成长为能独当一面的技术骨干。

　　2025年，公司“登高突击队行动”产品开发任务分下来，吴朝兴带着团队扎进项目里。他组织对每一个新产品进行技术分析，方案评审一轮接一轮，图纸改了又改，不放过任何细节。

　　这一年，34个产品定点开发完成，23个新产品实现批产，销售收入1120万元，目标任务全部达成。

　　数字背后是实打实的突破。新能源域控产品、热管理水壶、阀类零件——这些领域公司以前没碰过，团队心里没底。吴朝兴带着人从零开始，啃资料、跑供应商、做试验。一项目因一个数据偏差，他连续三天泡在生产现场，直到凌晨两点才找到问题。

　　这几个产品的成功，为公司打开了一扇增收的新大门。以前产品线相对单一，如今新能源域控、热管理等新品类扎下了根。

　　有人问他，这么多项目同时推，压力大不大?他想了想，说：“把事情做成，就不觉得累。”

把硬骨头啃下来

　　模具是汽车电子产品的“母机”，但公司长期依赖外采，不但周期长、成本高、响应慢，核心技术还掌握在别人手里。

　　吴朝兴坐不住了。他花大半年时间跑市场、访厂家、看设备，摸清行业底细，回来后起草《模具能力四年建设规划》。有人劝他，搞模具投入大、见效慢，何必揽这个硬骨头。

　　他说：“硬骨头总要有人啃。”

　　规划定了，他就带着团队干。没有经验，边干边学;设备不够，优化排产。那段时间，他几乎天天泡在模具中心，从设计到修模，从选型到加工，每个环节都要亲自过。

　　团队里的人说，吴部长非常较真，一个方案反复改七八遍，一个尺寸公差研究半天。一次，年轻工程师觉得某个参数差不多就行，吴朝兴没发火，只把他叫到设备前，让他亲自操作一遍。结果零件差了一点，无法使用。

　　“技术这个东西，差不多就是差很多。”他说。

　　一年下来，模具中心完成PSA踏板、大众法兰、空气悬架阀套组件等5套注塑模具的设计加工，打破依赖采购的模式，成本节约了30万元。

　　但吴朝兴看重的不是数字，而是模具自主这条路走通了。

　　阀套组件开发时，客户提出更高密封性要求。吴朝兴带领职工从模具改进、工艺试验到设备选型，一项项攻关。失败，复盘再来;参数不对，反复调整。最后，合格样品出来了。客户认可那天，团队里有人松了口气，唯有吴朝兴依旧沉稳淡然，静静端详手中成品，神色平静地说：“这批样品达标了，着手推进下一项研发任务。”

让规矩走在前面

　　公司规模大了，项目多了，问题也跟着多。样品交付乱、质量波动大、流程不清——吴朝兴发现，很多问题表面是技术，根子是管理。

　　他的办法很朴素：去现场看，回来写，再拿给团队一起改。

　　为理顺样品交付，他亲自盯。从试制到交付的全过程，记录每个环节的堵点，整理成文字，反复征求意见，最终出台《样品质量管理办法》。没有花哨理论，全是操作规范。

　　样品交付理顺了，他又聚焦域控类产品。这类产品技术含量高，公司早期吃过不少亏。他组织团队复盘过往项目，把踩过的坑一一梳理，形成开发规范，成了新项目的“避坑指南”。

　　有人觉得，做技术的人把精力花在这些“文牍工作”上，是不是不务正业?吴朝兴不这么看。他说，技术工作的规范性和高效性，是公司持续发展的底子。底子不牢，楼盖不高。

　　带队伍他也一样较真。不搞“速成”，也不讲大道理，而是按每人特点定提升计划，他坚持带新人泡车间、看问题、找方案。几年里，8名新进大学生在他带领下成长为技术骨干，有的已能独当一面。团队里的人说，吴部长教人不是靠“教”，是靠“带”——他先做，你看;你做，他盯。

　　从车间夜灯下的年轻人，到带着团队在技术深处“破壁”的人，吴朝兴一直在做的，就是把别人觉得难的事、想绕开的事，一件件啃下来。