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您当前的位置:首页 > 新闻 > 企业新闻 从濒临倒闭到起死回生
2017-05-22 10:02:22来源:
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一个连年亏损、人心涣散的老牌国企,秉承“以人为本”理念,探索建立起适合本企业特点的“家文化”体系,从而凝聚起职工的士气,让企业最终走出困境,步入良性发展,并迈向跨越式发展的康庄大道。
  ——中铁七局三公司“家文化”的故事(上)
  西安市北大街地铁站,一号线地铁疾驰而来,开门、关门,旅客上上下下……杨韶林每次经过这里就会涌出一股自豪感,看着自己修建的地铁载着匆忙的乘客穿梭于西安的东西之间,那种兴奋和成就感油然而生,他暗自庆幸自己当初选择,没有离开这家自己走出校门后的第一个“东家”。是中铁七局三公司给了成长发展的广阔平台。然而,谁能想到就在八九年前,杨韶林还曾为自己在企业是否留下来而反复犹豫徘徊。老牌企业陷入困境
  2007年,当时还是中铁七局三公司一名普通员工的杨韶林处在息工期,每月仅能领到企业180元的生活费,一个从学校走出的男子汉只得待在家里看孩子。由于企业管理不力,施工任务匮乏,员工大面积停工待岗放假,少数在岗员工也无法按时足额领到工资,公司最多时亏损竟达上亿元。看着身边同事一个个自谋出路,杨韶林也开始给自己想办法。他向朋友借来2万元钱,在渭南开了一家泡馍馆,当起了个体老板。这个曾是天之骄子的企业,正经历着时代变迁带来的“阵痛”。
  1964年成立于兰新铁路镜铁山支线的(原)中铁一局三公司,建造了当时亚洲最高的桥墩,创造了单口月成洞的全国纪录,率先实现了产值过亿元。然而在世纪之交,随着国家经济体制改变,这个老牌企业一下子从计划经济的“奉旨行事”,变成了要到市场经济的大海里自己“觅食”。内外部环境的突然变化,陈旧观念的精神枷锁,致使企业困难重重,举步维艰。也就在此时的2003年,三公司从中铁一局脱离,重组并入到中铁七局。突如其来的变故让这个在风中颤颤巍巍的企业更是雪上加霜。
  企业没活干,工资发不下来,焦虑与不安的情绪弥漫着整个公司。在岗的公司财务人员张芙蓉,看到很多新招聘的大学生来财务室交“违约金”要和企业挥手“拜拜”,心里非常恐慌,为了给自己日后打算,她偷偷在外面上起了培训班,考取了会计师证和审计师证。
  正所谓“夫妻本是同林鸟,大难临头各自飞”。企业上下人心惶惶,生存还是死亡,成了摆在这家企业面前无法回避的问题。自把脉搏企业开方
  企业没有活路、职工士气萎靡,这让时任公司党委书记的徐万瑜焦虑不安。他和班子成员一番探讨,最后形成共识:公司要生存发展,当务之急是要揽下工程,求得生存。更重要的是怎么才能把人心拢到一起,让职工振作起来,形成强大凝聚力才能从根本上走出困境,实现振兴。而要形成强大凝聚力,只有用文化去统领,才能转变人的思想。在徐万瑜的带领下,2005年公司破天荒地成立起策划小组为企业把脉开方,寻找工作的突破口。
  怕自己的水平不行,公司从社会上请来一些专家学者制定相应的企业文化。不料,他们制定出的东西不但不切合企业实际,而且收费还狮子大张口,开口就要几十万。他们只好选择放弃。最后干脆自己动手,由策划小组担当重任,制定切合自己实际的企业文化战略。他们根据企业职工常年在外施工不能回家,与亲人聚少离多,对“家”的渴求和期盼十分强烈的实际,决定文化建设秉承“以人为本”的理念,公司文化建设以员工为出发点,让员工在公司感受到温暖,有“家”的感觉,尊重员工人格,促进个人价值的实现,在思想观念上对企业获得认同,从而觉得在三公司上班是一种荣耀,愿意为企业服务。
  2007年2月28日,“家文化”建设启动发布会在咸阳召开。“以企业为家庭、视员工为亲人”的“家文化”理念,一经推出就在职工中引起了强烈共鸣:“家文化”的实质就是公司是个大家庭,每位员工都是家庭成员,都要把企业的事情当成自家的事情去对待,把企业的荣誉当成自家的荣誉去珍惜,把企业资产当成自家资产去管理,把实现企业的兴旺发达当成自家的兴旺发达去奋斗。在这个大家庭里,领导就是企业的长子,要有责任先担当,有困难先上,有好处先让,要关心爱护每个成员,处处为员工利益着想,时刻把员工冷暖安危放在心上,落实在行动上;员工之间都是兄弟姐妹,要互相关心、互相爱护、互相帮助,同心合力,共建美好大家。(下转二版)  (上接一版)
  当徐万瑜在发布会上向所有参会职工宣布完“家文化”的内涵时,掌声经久不息。
  “家文化”的企业文化体系被简称为“14511”。即:由理念、行为、形象构成“家文化”的一个系统;由安全文化、质量文化、效益文化、廉洁文化构成“家文化”的四大支柱;由组织体系、制度体系、宣贯体系、保障体系、激励体系构成“家文化”的五大体系;由基本守则、职业道德、日常行为构成一本员工手册,由记录、分析、整改构成一个数据库。公司先是统一企业形象标识系统,设计制定了企业“家文化”形象识别系统,刊印《家文化手册》和《家文化系统纲目》,全面规划了“家文化”建设的理念、视觉、行为和标准。
  “‘家文化’本质上是以人为本的文化,在‘家文化’建设过程中就一定要贴近员工、贴近企业、贴近社会,要让企业的发展成果惠及到每个员工。”徐万瑜告诉记者,在“家文化”的指引下,公司制定了“项目驻地园林化、办公环境标准化、员工宿舍公寓化”的项目建设标准,确保一线员工“安心工作、快乐生活”;成立了“家文化”爱心工作室,员工家里婚丧嫁娶或突发事件全由公司包揽,解决员工后顾之忧。
  为了让公司走出“队伍不稳、效益滑坡、管理粗放”的现状,营造一种“一家人、一条心、一股劲”和衷共济的气场,打造一支优秀团队。公司以“团结千钧力、家和万事兴”的“家文化”实质抓好领导干部队伍建设。将企业文化建设同党建思想政治工作紧密融合,要求两级领导班子成员“遵家规、守家训、铭家戒”、念好“家事三字经”,讲团结、善学习,重科学,树立“不团结就没有力量、不学习就没有方向、决策失误就是犯罪”的理念,通过强化学习达到了学习型领导班子的标准,强化交流实现了领导班子“和合共建”的团结氛围。
  公司用“以德选人、以才用人”的人才理念抓好员工队伍建设。努力营造“家庭大舞台、尽职皆人才”公平公正的用人环境,为员工提供了宽广的成才平台。把人才作为企业发展最宝贵的资源,用好在岗的、留住有用的、引进急需的,充分做好人才培养和储备,为企业的发展奠定良好的基础。随着市场经济的深入,农民工在公司的作用日益凸显。公司以“五同管理”理念,抓好劳务工队伍建设。始终把农民工兄弟当成企业大家庭的一员来对待,实行“同生产、同管理、同生活、同培训、同保障”。并把劳务工个人技能素质提升作为提高标准化水平的前提,坚持通过达标考核和“推先评优”来培训、发掘优秀劳务人员。
  “信心比黄金更重要”。老国企如何适应新市场,创出新机制,走出扭亏解困的新路子,面对复杂多变的市场环境,公司管理团队秉承“有责任先当、有困难先上”的“家文化”理念,带头提升全员“国有企业大有可为”的信心,坚持“科学规划、改革创新”的道路,用“家文化”理念推动企业科学发展。公司在认真分析研究国内外经济形势和发展趋势的基础上,结合企业自身竞争优缺点,出台“三年发展规划”,提出“一年转变观念,二年走出低谷,三年实现双赢。力争消灭亏损项目,打造七局龙头企业”的奋斗目标。具体从企业资质、经营规模、经济效益、质量创优、科研开发、人才储备、基地建设等方面明确了做法。起死回生扭亏为赢
  “家文化”施行一年后,公司慢慢有了起色,企业有了生气,职工陆陆续续回来上班。
  2008年底,杨韶林的泡馍馆生意做得风生水起,突然接到公司要求回去上班的通知。杨韶林对此犹豫不决。时任公司总经理何江三番五次给他打电话,见不起作用,就亲自到杨韶林的家里去叫。用杨韶林的话说也算是“三顾茅庐”。为了不驳领导面子,杨韶林决定回去应付几天再离开。
  此时在“家文化”的引领下,公司关心职工生活、举办青年职工联谊会,解决单身职工的婚恋问题,改善员工住房条件,给职工购买企业年金,并将公积金提高到12%……
  2009年1月8日,杨韶林回来了,他被安排在西安地铁1号线项目部,一种全新的变化,让杨韶林既惊讶又惊喜,大家不再是以前疲沓、无精打采而是“跑步进场”,职工的精气神全都被提了起来。杨韶林突然有一种落伍的感觉。
  人心齐,泰山移。2007年到2009年,公司的经营开发额和产值两项指标双双突破16亿元,划出了一道明显的上扬曲线,公司实现了扭亏为盈。公司总经理谢宝琎难掩激动的情绪,“‘家文化’真正把员工的心和企业的事紧紧拧在了一起,真正达到了文化力产生凝聚力促进生产力的文化引领作用,让职工和企业实现了共赢!”
  现实的感召,让杨韶林决定彻底回来上班。他和妻子商量不再经营泡馍馆,妻子和家人无法理解他放着大把的钞票不赚,竟要回去拿千元的工资?家人给他做工作让他辞职,媳妇和他大吵大闹。杨韶林说,企业真的和以前不一样了,他看到了希望。在杨韶林的坚持下,泡馍馆最后转让给了他的同学。
  2010年,“家文化”施行三年,该公司经营开发额达26亿元,产值接近50亿元;2015年就双双突破50亿元,2016年更是逆势上扬,至今,公司累计完成营业额300多亿元,累计利润接近9亿元,员工收入每年以10%以上的速率增长。“家文化”的一系列举措让企业发展壮大,让员工安下了心,扎住了根。本报记者毛静

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